Бизнесмены нередко занимаются разными видами деятельности в рамках одной компании или ИП. В этом случае собственнику важно знать, какие направления приносят ему основной доход.
Бухгалтерская или налоговая отчетность здесь не поможет, потому что ее составляют по компании в целом. Чтобы выделить самые выгодные направления, нужно вести управленческий учет в разрезе проектов.
Расскажем, как организовать учет по проектам и какие выводы можно сделать после анализа результатов.
Учет финансовых показателей в разрезе проектов будет полезен большинству бизнесменов. Не нужно думать, что это относится лишь к крупному или среднему бизнесу.
Например, два небольших магазина у ООО или ИП — это уже проекты, по которым будет полезно провести отдельный расчет. Даже если в них примерно одинаковый ассортимент товаров, все равно результаты могут существенно отличаться из-за того, что магазины находятся в разных районах с разной «проходимостью» покупателей.
Правила разделения на проекты в каждом случае будут своими, с учетом особенностей конкретного бизнеса.
Это может быть объект (магазин, кафе, производственный цех), или определенный товар, услуга, либо группа товаров. Также проектами могут быть отдельные ключевые покупатели или клиенты.
Для крупных компаний удобно выделять проекты на нескольких уровнях по принципу «матрешки». Например, два крупных проекта «Производство» и «Торговля», а далее разделение на опт и розницу, по магазинам, цехам и т.п.
Разделение доходов между проектами, как правило, сложностей не вызывает. В большинстве случаев несложно понять, к какой торговой точке, товару или услуге относится доход.
Сложнее с расходами. Их сначала следует разделить на две группы: прямые и косвенные.
Прямые — это расходы, которые можно непосредственно отнести на конкретный проект. Например, если мы говорим о магазине, то это будет закупочная стоимость товаров, аренда помещения, коммунальные платежи и зарплата продавцов с начислениями.
Косвенные расходы относятся ко всему бизнесу в целом или к нескольким проектам. Это, например, затраты на зарплату управленческого персонала и содержание офиса. Также бывает, что исполнители задействованы в нескольких проектах одновременно. Чаще всего такая ситуация возникает при выполнении работ или оказании услуг.
Косвенные расходы нужно распределять между проектами по определенным правилам, которые устанавливает сам бизнесмен.
Наиболее простой и распространенный способ — пропорционально выручке по каждому проекту. Но он не всегда позволяет правильно определить финансовые результаты по направлениям.
Например, для услуг косвенные расходы лучше распределять пропорционально часам работы исполнителей. Дело в том, что выручка по проекту не всегда соответствует реальным затратам труда на него. Поэтому распределение косвенных расходов по часам поможет более объективно оценить финансовые результаты.
Компания «БухПрофи» оказывает бухгалтерские услуги. Рассмотрим отчет с распределением косвенных расходов между проектами в двух вариантах: пропорционально выручке и рабочим часам.
При распределении по выручке наиболее доходным оказался проект № 1. Он имеет самую высокую рентабельность и дает 2/3 от всей операционной прибыли.
Но если разделить косвенные расходы по трудозатратам, то картина существенно изменится. Самым рентабельным станет проект № 3, и сумма прибыли от него будет сопоставима с проектом № 1 при намного более низкой выручке. Это связано с невысокими трудозатратами по третьему проекту.
А по проекту № 1 нужно или повышать цены, или искать пути снижения затрат труда, например, автоматизировать рутинные операции.
По отчету о финансовых результатах можно увидеть, какие проекты дают основную прибыль, а какие — оказались низкодоходными или убыточными.
Напрашивается простое решение — закрыть направления с низким доходом и перераспределить ресурсы на самые доходные.
Но не следует торопиться, здесь нужно учесть все факторы. Например, в нашем примере рентабельность оптовой торговли сравнительно невысока. Но выручка от этого направления составляет более половины выручки всей компании. Поэтому если закрыть его, то обороты бизнеса резко упадут и могут быть проблемы с финансированием других проектов.
Здесь лучше искать пути повышения рентабельности и постепенно расширять более доходные направления (магазины), увеличивая их долю в общей сумме.
Выше мы говорили о доходах, расходах и рентабельности разных направлений.
Но для оценки бизнеса в разрезе проектов нужен не только отчет о финансовых результатах по начислению, но и отчет о движении денежных средств.
Может быть такая ситуация, что проект прибыльный, но для его финансирования потребуются дополнительные затраты: крупный аванс на покупку сырья или товаров, приобретение оборудования и т.п.
Разделение финансовых потоков по проектам поможет увидеть, где возможны кассовые разрывы и откуда можно взять недостающие средства.
Могут потребоваться и другие отчеты, например, платежный календарь или анализ дебиторской и кредиторской задолженности. Подробнее о формах управленческой отчетности читайте здесь.
Управленческий учет по проектам дает возможность понять, какие направления дают основную прибыль и как разделяются между ними денежные потоки.
В результате бизнесмен может сосредоточиться на развитии самых выгодных проектов и, при необходимости — перераспределить финансовые ресурсы, чтобы избежать дефицита.
